リーダーシップ Archive

指導者というものは、いろいろなかたちでみずから信じるところ、思うところを人びとにたえず訴えねばならない。と、同時に大切なのは、そのことを自分自身が身をもって実践し、範を示すようにつとめていくことであろう。“百日の説法屁一つ”ということわざもあるように、どんなにいいことを説いても、その成すところがそれに反していたのでは、十分な説得力は持ち得ない。

もちろん、力及ばずして百％実行はできないということもあろう。というよりそれが人間としての常かもしれない。しかし、身をもって範を示すという気概のない指導者には、人びとは決して心からはしたがわないものである。

「松下幸之助［一日一話］　8月1日　身をもって範を示す」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/08-01.html

これは自分自身にとっても難し、課題の1つ。

人に言っていることを自分自身が出来なければいけないのはもちろんだけど、
でも実際に自分自身で出来ているかと言えば、まだまだ全然出来ていない･･･

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成功する経営者と失敗する経営者の間にある大きな違いは、私心にとらわれず、公の心でどの程度ものを見ることができるか、ということにあると思います。私心つまり私的欲望によって経営を行なう経営者は必ず失敗します。私的欲望に打ち勝つ経営者であってこそ、事業に隆隆たる繁栄、発展をもたらすことができると思うのです。

私の欲望にとらわれず、公の欲望を優先させるということは、言葉をかえれば、素直な心になるということです。そのように私心にとらわれず、素直な心で物事を見ることができるようにみずからを常に顧み、戒めることが大切だと思います。

「松下幸之助［一日一話］　7月26日　経営にも素直な心が」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/07-26.html

僕が見聞きしてきた数少ない経営者、例え一人の同じ人間でも、

私利私欲が強いときは失敗というか墓穴を堀り、
それが逆の時、
私利私欲がほとんど無いときは上手くいっている気がする。

また自分に当てはめて考えてみても同じだと感じる。

これは経営者だけではなく、どんな立場の人間にもいえることだけど、
経営者というみんなから見られるリーダーだから私利私欲が目立つし、
それが及ぼす影響力も強い。

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戦後、世間一般の風潮として、社長の言うことだからといって、それがスッと聞かれるというわけにはいかなくなった。だから形の上では命令することがあっても、実質はお願いするという気持を心の内に持たなくては、社長の職責がつとまらなくなったわけである。

そういう心持になったなら、社員の人が仕事をしてくれれば「いやどうもありがとう、ほんとうにごくろうさま、まあお茶でも一杯」ということにもなる。そういうことから、以前私は、社長は“お茶くみ業”だと考え、人にも話したことがある。もちろん実際にお茶くみをするわけではないが、そういう心持になることが大切ではないかということである。
　
「松下幸之助［一日一話］　7月6日　社長はお茶くみ業」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/07-06.html

この松下幸之助さんの記事で言いたいことは、
会社のトップという重責・権限を持つリーダーであったとしても、
「この人達のおかげで会社がある。自分がある。彼らが主役だ！」
という気持ちで謙虚になりなさいということだと思う。

社長と社員の関係に限った事じゃなく、

• 上司と部下の関係
• 自社と下請けの関係
• 会社と就職希望者の関係
• etc...

こういう関係においても同じ事が言えると思う。

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指導者が物事を進めていくに当たって、みなからいろいろな意見や情報を聞くのは当然の姿である。そしてその場合、大事なのは、自分にとって都合のいいことよりも、むしろ悪いことを多く聞くことである。つまり、賞賛の言葉、順調に進んでいる事柄についての情報よりも、“ここはこうしなくてはいはない”といった諫言なり、悪い点を指摘する情報を努めて聞くようにしなければならない。

ところが、そうした情報はなかなか指導者の耳に入ってきにくいものだ。だから、指導者はできるだけ、そうした諫言なり、悪い情報を求め、みながそれを伝えやすいような雰囲気をつくることが大切なのである。

「松下幸之助［一日一話］　6月29日　諫言を聞く」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/06-29.html

リーダーの人間が周りの話を聞く上で注意しなきゃいけないんじゃないかと思うこと。

• 聞くだけ聞いて、聞きっぱなし
• 聞くだけ聞いて、否定ばかり
• 自分の考えに固執しすぎる
• 結局、自分の意見の正当性を確認したいだけ
• 上辺だけで話をとらえない
• 自分が理解できないことは全てノー
• etc...

こんなのはダメダメですね。

結局、周りの人の意見を聞くというのは、

• 良い点を向上させるため
• 悪い点を改善させるため

という2点の目的に向かって判断し、決断を下すためがほとんどだと思います。

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僕が足りないと指摘された対人感受性。

なんとなくはわかってはいたけど、しっかりと向上させるため、
この対人感受性とは具体的になんなのかを、あらためて調べてみた。

• 相手の気持ちを理解できる（= 相手の気持ちを汲み取ることができる）
• 相手の立場を理解できる（= 相手の立場に立つことができる）
• 相手の心理の裏表を理解できる
• 相手に会わせた話し方ができる
• 相手と良好なコミュニケーションを築くことができる
• 相手の状態に対応した行動を起こすことができる
• 相手に関心を持つことができる
• 相手に気を遣うことができる
• 相手の変化に気がつくことができる
• 相手をモチベートできる
• 相手に何かを伝えることができる
• 相手から賛同を得ることができる
• 相手を動かすことができる
• etc...

つまり、対人感受性というのは、
相手軸（他人軸）で考えて理解するか。
そして会話・行動を通して、いかに相手と関係を築くことができるか。
というものでした。

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皆さんは裸の王様のお話を知っていると思います。

新しい服が大好きな王様の元に、二人組の詐欺師が布織職人という触れ込みでやって来る。彼らは何と、馬鹿や自分にふさわしくない仕事をしている者には見えない不思議な布地を織る事が出来るという。王様は大喜びで注文する。

仕事場に出来栄えを見に行った時、目の前にあるはずの布地が王様の目には見えない。

王様はうろたえるが、家来たちの手前、本当の事は言えず、見えもしない布地を褒めるしかない。家来は家来で、自分には見えないもののそうとは言い出せず、同じように衣装を褒める。

王様は見えもしない衣装を身にまといパレードに臨む。見物人も馬鹿と思われてはいけないと同じように衣装を誉めそやすが、その中の小さな子供の一人が、こう叫ぶ。

「王様は裸だよ!」

出典：Wikipedia

こういうことは実際にあり得ます。

このようにトップが間違っていることを言ったり、行動していることを
そのまま肯定することは、果たして組織の為になっているのでしょうか？

間違っていると指摘する者はバカだから
トップの言うことややっていることがわからないのでしょうか？

違うと思います。

間違っていることを指摘しないことは、
単なる保身に走っている無責任な迎合です。

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前の記事で叱られる側を書きましたが、
叱られる側が十分に気をつけなければいけない気持ちの持ちようもある。

怒ることと叱ることは違うと言うこと。ここは区別した方が良い。

怒りは、基本的に自分の気持ちが先行で、感情を叩き付ける。

だから

• 大声で怒鳴る
• 恫喝する
• 脅かす
• コテンパンに貶す（けなす）

叱りは、相手の間違いを正して、成長に導く。

だから

• 大声で怒鳴る（叱咤激励）
• 優しく包容力を持って接する
• 冷静に客観性を持って対する

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話がコロコロ変わる経営者が実に多い。先週の会議ではＡと言っていたのに今日は平気でBと言う･･･。これでは部下は動揺してしまいますし、逆にリーダーとしての資質を疑われてしまいます。「そんな事私はない」･･･と言っている方ほど該当者が多い。

話がコロコロ変わる経営者ですね／
経営コンサルタント田実博の高付加価値マーケティング
http://blog.livedoor.jp/adnwes/archives/823031.html

言っていることがコロコロ変わる人というのは
実際仕事をしているとき、本当に周りに居るものです。

• 自分と話をしているときとお偉いさんの前での意見が正反対。
• 昨日今日ならまだマシ。さっきAと言っていたのに、今は180度違うBという意見。
• アイデア・意見・指示が、結構な頻度で変わり、内容はチグハグ

信用おけない人の代表格ですね。上の立場の人なら尚更。

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組織の管理職以上の人は、是非読んで欲しい記事です。

部下とのコミュニケーションこそが 組織を成長させる！
部下に悩む 上司のための心理学｜ダイヤモンド・オンライン
http://diamond.jp/series/jyoshi_psychology/10002/

コミュニケーションは自然に磨かれる物ではなく、
一人一人が意識して磨き上げていくことの重要性と

また、若い従業員から産まれる発想力をコミュニケーションによって活性化し、
それを仕事に打ち込むモチベーションに発展させるといった事が理解できます。

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