人材（人財） Archive

部長が適任でない場合どうするか、ということは非常に大事な問題である。日本の会社では、とりかえるということはむずかしいことである。だが、それはやらなくてはならない。やりにくいことをやらなければ物事は成り立たない。断乎としてやる勇気を持たなくてはいけない。

そういうときに、一つ勇気を出す方法がある。それは会社は個人のものではない、公のものである、だから個人の情において忍びなくても、公のためには変えなければならない、と考える。実際はそう理屈通りにはいかないが、そのような解釈を強く持つか持たないかによって、それが適切にできるかできないかという差がでてくるのではないだろうか。

「松下幸之助［一日一話］　7月28日　降格は公の心で」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/07-28.html

この辺の決断もそうだけど、
気配り・心配りというのも経営者の大変な仕事でしょうね。

降格された方は、不満を募らせる者もいるでしょうし、
気力を失う者、足を引っ張る者もいるでしょう。

そこをきちんと会社にとって降格させることが
会社にとってどういうことなのかを理解して貰い
適切な人事を行っていく必要があると思うけど、
そこには計り知れない人間模様が･･････怖いけど想像できますね（汗）

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みなさんが長という立場に立って会議をする場合、一番若輩と言われるような人からも意見が出るということが非常に大切だと思います。そしてそのためには意見が出るような空気というか雰囲気をつくっているかどうかがまず問題になります。だから末座に坐っている人でも、遠慮なく発言できるような空気をつくることが、長たるものの心得だと思うのです。

そして、末座に坐っている人から意見が出たなら、葬ってしまうようなことをせず、喜んでそれを聞く謙虚さ、雅量というものを持つことが非常に大事だと思います。それを持っていないと、そのグループなり会社はうまくいかなくなってしまうでしょう。

「松下幸之助［一日一話］　7月23日　末座の人の声を聞く」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/07-23.html

会議でもそうですが、普段から末端から発言できる環境をつくるというのは、
会社の成長と社員の成長の機会を考えれば、進んでやったほうが良いでしょう。

大きい組織ほど難しいですが、小さい企業でも、これが出来ない会社はあります。

末端の者だからといって、発言の内容がダメとは限りません。
上の者では思わなかったような意見やアイデアなんか飛び出すこともあります。

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指導者はいわゆる寛厳よろしきを得ることができるよう心がけることが大事だと思う。

やさしさばかりでは、人びとは安易になり、成長しない。厳しさ一方でも、畏縮してしまい、のびのびと自主性を持ってやるという姿が生まれてこない。だから寛厳よろしきを得ることが大切なわけであるが、ただこれは、厳しさと寛容さを半々に表わすということではない。厳しさというものはなるべく少ない方がいい。二十％の厳しさと八十％の寛容さを持つとか、さらには十％は厳しいが、あとの九十％はゆるやかである、しかしそれで十分人が使えるというようなことが一番望ましいのではないだろうか。

「松下幸之助［一日一話］　6月13日　寛厳よろしきを得る」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/06-13.html

うん。これもまた実行には、なかなか難しそうですね。

僕は前勤務先の部下を指導していたときは、
最初は「鬼教官」のごとくかなり厳しくしていました。

もちろん部下の成長を願ってです。

でもやっぱり部下も厳しくばかりやっていると
精神的に疲れてきてしまうんですよね･･････。猛省。

部下から感謝の言葉を頂いたことも多いですが、
どこまで伝わったということは、
部下の言葉や感情から出てくるというのはもちろんのこと、
部下の行動として出てくる必要があると思うのです。

出てこない場合は、指導する側・指導される側の
それぞれに責任や問題がありますが、

どちらの立場だとしても、
出てこないのは自分の責任だと言う自覚が必要だと考えます。

会社・指導する人・指導される人、それぞれが成長するには、
指導する側と会社のペースはもちろん重要ですが、
指導される側のペースもようく見て、十分に活かさなきゃです。

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会社の社長さんで、「どうもうちの社員はアカンワ。困っとんや」というように、自分のところの社員を悪く言われる方があります。ところが、そういう会社は必ずといっていいほどうまくいっていないのです。反対に「自分の部下はいい人間ばかりで、ほんとうに喜んでいるのだ」というような方のところは、みな成績も上がり商売もうまくいっています。

そういうことを考えてみますと、上に立つ人が自分の部下は偉いと思うか、それともアカンと思うかによって商売の成否が分かれてくるといってもいいように思います。そんなところに経営なり人使いの一つのコツとでもいうものがあるのかもしれません。

「松下幸之助［一日一話］　6月7日　部下が偉くみえるか」から抜粋・引用
http://www.php.co.jp/fun/matsushita/06-07.html

自分の上役が、自分たちのことを悪く言っていた場合としましょう。
それが例え、悪く言っているその場にいなかったとしても、下の者は感づくものです。

また、感づかなかったとしても、上役自身の行動や部下への対応に影響してくるので、
部下が上手く動いてくれないし、育たないと僕は考えます。

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昔勤務していた経営陣から部署や会社の今後の話と一緒に、
僕の長所や短所についてご指摘頂いていました。

長所に関してはあまり自覚がなかったものでしたが、
指摘していただいた短所に関しては自覚がある部分でもあり、
率直にもっと直すべきだなと思ったことがあります。

これは自己成長欲の強い僕としては非常にありがたい話です。

そこで自分で考えなければいけないのはもちろんですが、
このご指摘いただいた後に参考までにまず、
「主にまず僕の短所のどこをどう改善していけば良いですか?」
と短所の部分をお聞きしました。

そこで言われた言葉が「全部だよ」でした。

長所の部分を聞くのは止めました･･･。多分同じ回答しか返ってこないので。
指摘していただくのは嬉しいのですが、この回答は非常に残念だったのです。

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先日の本当に〈少数精鋭〉として機能しているのか。という記事の続きです。

当たり前のことを書きますが、少数精鋭というのは、
〈少人数の優秀な労働力〉が、〈力を発揮して成果を出す〉組織です。

でも僕は前の記事で自称「少数精鋭」の組織が

• 「本当にその状態にあるのか？」
• 「少数なだけで、機能していなく、成果は出ていないのでは？」

という意見を述べました。

今回は「少数の優秀な人間がそろっているのに、何故成果に繋がらないのか」について考えます。

少数の優秀な人材がそろっていても、〈機能〉しなければ大企業病のようになります。

• 情報・命令の伝達が適切に出来ない
• 機動的に動くことが出来ない
• 成果にいつまで経っても繋がらない
• いつのまにかプロジェクトが破綻（もしくは自然消滅）している
• 謀反がある（裏切り・欺瞞・傲慢・怠惰・猜疑が蔓延）
• 「裸の王様」病（偉い人の前では口ではYES。本音はNO。）
• 組織に一体感がない（上下・横共に）。
• 部下が思うように動かない（指示とは違うことをする）
• 自分の力を見誤って過信する
• 上司がいつも違うことを言っている
• 小規模の組織なのに派閥がある
• 人材にやる気・根性がない
• 集中力・継続力がない
• 作業のミスが多い
• 責任転嫁（人のせいにする）
• etc...

なぜこのような事が起きるのでしょうか？

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少数精鋭。よく聞く言葉です。
そして「うちは少数精鋭です」と聞くといつも違和感を持ちます。

〈適正な最低人数〉で〈最大限の成果〉が出れば
そこで初めて「少数精鋭」になるのだと考えています。

少ない労働力で無理矢理に仕事をしていて、
上手く業務がまわっていないのは単にキャパオーバーです。

また本来やるべき業務を行わずに（もしくは見過ごしている）
少数でまわしていたとしたら、そこに成果はあるのでしょうか？
ミスを連発したりはしていないでしょうか？
そうなっていたら、単に労働力が足りていないのです。

少数精鋭という言葉は、
経営者や管理者が労働コストを掛けたくないがために使うと、
業務量に対して労働力を調整したり、業務行程の工夫したりしない為、
従業員は上手く業務を進行できなかったり、ミスが多くなってたりします。

その自社の良くない状況をを見た経営者や管理者は
「自分たちは少数精鋭という自負がある」がために
全体的な状況を見ずに、従業員に問題の責任を押しつけたりします。

これは、従業員のモチベーションを低下させ、結局は成果にも繋がらないまま、
お客様や取引先に迷惑を掛けるのです。悪化スパイラルへの堂々巡りです。

「うちの会社は凄いんだぞ」と社内外に単に虚勢を張っていることもあるでしょうが、
本当に成果を出し、社会的に評価を受けているのなら、違和感はありません。

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